“重视计划性的日本人”与“重视灵活性的中国人”如何打造最佳团队
日本与中国，是近在咫尺却又常被认为存在距离感的邻国。在商务现场比较日本人与中国人的国民性时，经常被提到的是“重视计划性的日本人”与“重视灵活性的中国人”※这一对比。乍看之下，这两种特质似乎正好相反，有时也容易产生碰撞。然而在高化学，来自中日两国的员工组成了高度协调的团队，并多年来持续创造优秀成果。
将性质不同的两种材料融合在一起，创造新的价值。这正是作为化学制造企业的高化学最擅长的“聚合物合金（Polymer Alloy）”理念本身。
为什么高化学能够跨越文化壁垒，创造协同效应？本期商务礼仪讲座采访了长期带领中日混合团队的李室长。她将分享作为“相容剂（桥梁）”的管理诀窍，即如何连接不同个性，并将团队升华为最强团队。
献给所有在多元化团队运营中感到课题的商务人士。打造最佳团队的启示，就在这里。
※为基于个人经验的观点
将性质不同的两种材料融合在一起，创造新的价值。这正是作为化学制造企业的高化学最擅长的“聚合物合金（Polymer Alloy）”理念本身。
为什么高化学能够跨越文化壁垒，创造协同效应？本期商务礼仪讲座采访了长期带领中日混合团队的李室长。她将分享作为“相容剂（桥梁）”的管理诀窍，即如何连接不同个性，并将团队升华为最强团队。
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※为基于个人经验的观点
本期受访者
素材研究室・営業支援室 李室長
中国の大学卒業後日本の大学院に進学し、有機材料分野において博士号を取得。その後、日本の大手化学メーカーの研究職として15年間の実務経験を積み、2012年にハイケム入社。現在はサステナベーション本部 素材研究室の室長と、貿易本部 営業支援室の室長を兼務。
案例1：“资深日本员工”与“年轻中国员工”的情况
李室长所负责的营业支援室中，约有20名曾在大型化学制造企业等公司活跃的日本资深员工。对于中国员工占七成的高化学而言，这些在日本大型企业拥有30年以上职业经历的资深员工是不可或缺的存在，在传授日本商业习惯和培养年轻人才方面发挥着重要作用。而负责这些资深员工管理工作的，正是李室长。我们就这一复杂案例中的管理秘诀进行了采访。
——当“资深日本员工”与“年轻中国员工”组成团队时，您会特别注意哪些方面？
李室长 作为室长，我的工作与其说是管理，不如说是帮助双方相互理解彼此的想法与立场。
近来这种情况已经减少，但以前曾有日本资深员工对年轻中国员工评价较为严厉，并直接表达出来。遇到这种情况时，我会先对他们的想法表示理解，然后告诉他们：“他们作为职场人还在成长过程中。请不要太直接地指出问题，而是耐心地把您的做法教给他们。”
我们公司的年轻员工中，也有不少是从中国大学毕业后直接在高化学开始职场生活的人。要求他们一开始就理解日本商业习惯，并不现实。对于日本资深员工而言理所当然的事情，对他们来说并不是理所当然。因此我会告诉资深员工：“请先理解他们，一点点做给他们看，并耐心地花时间培养他们。”
所以，准确地说，我的角色或许更接近“协调者”。通过处理双方的不满与咨询，并一点点细致地跟进，很多时候情况都会得到明显改善。
——原来如此。如果有一个能够充分理解双方立场的人，大家应该也能更安心地工作。
李室长 是的。我几乎每天都会收到这类咨询邮件。这也说明我和资深员工之间已经建立了能够坦率交流、什么都可以沟通的关系。
他们可以说都是各自领域的专业人士。大家经验丰富，在业务方面都能够独立推进工作。因此，我的工作是为他们提供能够舒心工作的环境，也就是一个平台。我会尽量提供建议和提案，帮助他们在高化学发挥各自才能并取得成果。
对于资深员工来说，他们此前长期在日本社会和日本企业环境中工作，突然进入一个中国员工占七成的特殊职场环境，应该也会有很大的不安。尤其是刚入职时，这类关怀非常重要。
——在倾听资深员工意见时，您会注意什么？
李室长 资深员工大多比我年长，经验也很丰富，所以我的基本态度是“尊敬”。他们确实都是人生中的大前辈。
即使我是上司，本质上也是人与人之间的关系。在这样的关系中，我一直坚持该指出的问题就指出。经过这样的积累，现在我感觉大家也逐渐理解了我的做法。
我们问了李室长！李室长感受到的中日差异是什么？
——李室长30年前来到日本。请问您最初感受到的日本与中国之间的差异是什么？
李室长 30年前我刚来日本时，日本与中国之间的经济差距还很大，一切都让我感到新鲜。
其中让我感受到最大文化冲击的是，日本人会非常明确地划分自己与他人之间的界限。换句话说，就是“不麻烦别人”的意识，以及在人与人之间保持一定距离感的文化。我当时觉得这一点与我们中国人有很大不同。
最让我印象深刻的是在大学研究室做实验时发生的事情。在中国，如果是朋友，互相帮忙是理所当然的。比如晚上做实验时，帮朋友看一下设备、记录一下数据，这些都很常见。
来到日本后，在博士课程三年级时，我像在中国那样拜托前辈帮忙。前辈确实帮我做了，但第二天又拜托我做了另一件事。当时我有些不理解：“为什么他明明自己能做，却要拜托我呢？”后来仔细想想才意识到，这可能就是“欠下的人情要好好还回来”，当时我才恍然大悟。
也许在日本，人们不会轻易请别人帮忙。那时我第一次理解到，不给别人添麻烦、清楚划分自己与他人的界限，是日本文化中非常重要的元素。日本是一个重视团队合作的国家，但在个人与个人之间，也许又是一个界限非常明确的国家。
——您认为中国人没有这样的界限感吗？
李室长 可以这么说。在中国，“互相帮忙、互相体谅”的观念较为根深蒂固。即使稍微给别人添了麻烦，也会觉得以后总有机会还回来。这种想法可能更宽松一些。
案例2：“日本研究员”与“中国研究员”的情况
——在您长期从事的研究工作领域，中日之间有哪些差异？
李室长 在研究工作中确实也存在差异。尤其是对实验的处理方式不同。
日本研究人员会认真记录实验过程，并理所当然地将记录作为公司的资产保存下来。另一方面，中国研究人员更倾向于成果导向，最优先关注的是实验是否完成、是否得到成果，而相对不太重视过程记录。
也就是说，日本研究人员的实验往往再现性较高，而中国研究人员的实验有时较难复现。原因在于记录质量存在差异。在化学实验中，认真留下实验记录非常重要，而这一点有时会成为中国研究人员的课题。
另一方面，中国研究人员的优秀之处在于想法丰富、构思能力强。实验过程中经常会遇到不顺利的情况，而中国研究人员即使碰到困难，也常常能够以新的想法灵活应对。这种灵活性有时会带来意想不到的发现和突破。
——如果由日本人与中国人研究员组成团队，似乎很可能创造出最佳成果。
李室长 确实如此。不过现实中要做到这一点也并不容易。研究人员大多都很坦率、很直接（笑）。无论是日本人还是中国人，很多人都不太会完全改变自己的风格。大家都有自己的坚持，也都认为自己是对的（笑）。毕竟其中很多人都读完了博士课程，这也可以说是理所当然。
站在我的立场上，只能耐心再耐心地推动双方相互理解彼此的立场。
总结：“日本人”与“中国人”如何打造最佳团队？
——请问李室长认为应如何打造“最佳团队”？
李室长 请允许我稍微谈一下我的专业。我的专业是聚合物。其中有一个词叫“聚合物合金”，简单来说，就是将A材料与B材料结合起来，创造出具有C这种新性质的材料。不过，如果只是简单地把A材料和B材料混在一起，往往会发生排斥等问题，无法很好地融合。因此需要使用添加剂，让A和B两种材料顺利融合。我认为，我的角色正是这种“添加剂”。
这种添加剂在行业术语中称为“相容剂”。也就是说，通过加入一种与两种物质都完全不同性质的物质，可以产生一体感，并创造协同效应。
但添加剂也并不是随便加入就可以。如果添加剂选择错误，A＋B的效果甚至可能变成负面。因此，“相容剂”必须是一种优秀的添加剂，能够让A＋B顺利融合，并创造出更大的成果。
在高化学，我们将这种“相容剂”的角色称为“BRIDGE（桥梁）”或“架桥者”。要改变A和B这两种完全不同的存在是很困难的。正因如此，当具有不同文化背景的人聚集在同一个团队中时，能否发挥最佳团队合作，很大程度上取决于“添加剂”能否发挥良好作用。
将多样性转化为优势。正是全球化时代团队管理的本质。
