第２期 “世代之桥——心意相连，挑战不止”
高潮会长与高裕一社长的父子对谈

(会长)  其实我俩不太像吧（笑）。硬要说的话，遇事会深思熟虑这一点是相通的。看着他就觉得，他会把一件事琢磨透、想到底，这一点和我特别像。

(社长)  还有就是我们都是放眼未来的人，俩人都不太纠结过去的事。

(会长)  人分三种——活在过去的人、活在当下的人、活向未来的人，我俩无疑都是第三种。我们都坚信，哪怕当下再艰难，终有柳暗花明的一天，明天一定会更好。

经营公司也是如此，他打心底相信公司会一直成长，甚至能从这份成长中感受到乐趣。在这一点上，我和他的看法完全一致。

(主席)  当然重要。社长这份工作很多烦恼，十分辛苦，若对未来没有期待，根本撑不下去。

(会长)  大的分歧倒没有，细微之处的差异，说到底还是源于我俩的人生经历截然不同，从经历中习得的东西也不一样。我32岁从中国来到日本，成长背景扎根中国；而他从小在日本长大。

(社长)  没错。成长的时代和社会环境不同，看待事物的角度自然有不小差异，但核心的基本理念是一致的。

(会长) 是 挑战精神。公司里人人都有“凡事皆有可能，凡事都要试一试”的劲头，这种精神早已深入人心。

(社长)  我也这么觉得，还有一点就是公司在困境中格外坚韧。

(社长)  正式敲定社长就任事宜，是在去年8月的集团董事会上。那一刻，最开心的是得到了各位董事的支持。

不过会长从创立高化学前身的21世纪商事时起，就偶尔会跟我说“以后这摊子事早晚得你接”之类的话，所以对这件事我倒也没有突然需要认真琢磨的感觉。

(会长)  创业初期，我根本不确定公司能否撑下去，一门心思只想着拼尽全力把它经营好。即便当时聊过传承的事，初衷也只是想把公司打造成能让儿子放心接手的稳健企业。但随着公司规模逐渐扩大，我对员工的生活、对合作伙伴都承担起了社会责任，也就不得不更现实地思考：这份接力棒该交给谁？谈起这个话题时的心境也随之发生了改变。

如今公司员工已近700人，未来还会突破1000人。社长不仅要对员工及其家人负责，更要着眼长远，如何让公司持续稳健发展，这些我一直都在思考。

我们公司并非上市公司，在日本社会，由家族成员继任，想必是最容易被接受的方式。他或许从小就感受到了这一点。

(会长)  应该不会有急剧的大变化。企业要延续，世代交替是必然。借着这个机会，先把日常的社长业务会全权交给他，我则负责做好最后的把关工作。

说实话，社长的工作琐事繁多，大小事都得管，还有些不得不出面的会议（笑）。这些事都交给他，我就能把更多时间投入到中国市场的业务中了。

(社长)  没错。就公司内部运营而言，我认为不会有太大变动。
对外方面，借着就任社长的契机，我希望多走访客户，直接倾听客户的心声。当然，这一切都建立在社员们多年来与客户构筑的信任基础之上。当下日中关系并不明朗，而我对日本的文化和商业习惯有着更深的理解，亲自登门拜访，也能让客户重新认识到“高化学对日本的情况摸得很透”，这会是个很好的机会。

(会长)  我认为高化学实现万亿日元营收并非难事，因为公司手中握有许多优质的发展机遇。只要抓住这些机会，锤炼执行力，稳步推进各项工作，十几年后达成万亿日元的目标是水到渠成的事。

但我现在思考更多的是：如何守住这份成果？如何让公司在达成万亿日元目标后依然保持持续增长？这些问题是我们俩都还没有想透彻的。因此，培养具有这样长远眼光的人才至关重要。换句话说，人才的成长，才是实现万亿日元目标、乃至目标达成后继续发展壮大的核心关键。
在这一点上，我对他寄予厚望。

(社长)  我深表认同。高化学一直有这样的企业文化：那些无需特别培养、能够主动寻找机会、实现自我成长的员工，往往会得到格外的认可。同时也有一些员工，只要给予适当的培养，就能爆发出巨大的潜力。所以我希望能够搭建更完善、更广阔的人才培养体系。

此外，面对发展机遇时，有人希望快速出成果，追求短期见效；也有人愿意耐心积累，等待厚积薄发。我希望公司能够包容并认可不同类型的人才，让这两种人都能找到施展才华的舞台。

(社长)  去年，当大量中国年轻员工加入我们东京总部时，我强烈地感受到，年轻人来日本的动机和原因与之前相比发生了很大的变化。
早年从中国来日本的年轻人，大多怀揣着“在日本抓住机会，闯出一片天”的决心，高化学能有今天的发展，正是依托于这些年轻人的拼搏动力。
但最近，越来越多的中国年轻人是因为厌倦了中国国内的竞争，想找一个竞争压力小、节奏舒缓的环境，才选择来日本留学。这种心态，和支撑高化学一路成长的企业文化截然不同。
面对这一代年轻人，不能只是单纯地讲过去的奋斗故事，而是要跟他们讲清公司的竞争力和成长动力从何而来，分享做好工作的方法和经验。

当然，我也理解，如果把这些奋斗经历和经验生硬地灌输给现在的年轻人，他们难免会产生抵触情绪。所以我认为，需要我们这些三十多岁到四十岁出头的人从中搭建桥梁、做好转化，让这些理念能更好地传递给年轻一代。这正是公司需要构建的“Generation Bridge”，毕竟人才就是企业的核心竞争力。看着去年新入社员工的状态，我心里还真有点着急（笑）。

(社长)  我们正尝试以制造商的身份布局液流电池领域，但产品研发最难的一点，归根结底还是要找准真实的市场需求。

无论研发出多么优秀的产品，如果不是客户需要的，一切都是徒劳。

因此，高化学向来擅长捕捉客户需求的企业文化，在这一点上依然至关重要。即便身为制造商，我们也必须建立完善的体系，去亲自捕捉最核心的需求——也就是深入了解作为决策者的客户，他们真正的痛点在哪里，他们的困扰和诉求是什么。

(会长)  可降解材料方面，高分子量聚乳酸、立构复合聚乳酸等产品，在中国的落地已经看到了不错的发展方向，未来可期。

(社长)  确实如此。不过目前这一领域仍面临着技术研发与市场需求之间的现实鸿沟——市场虽然认可新技术的优势，却往往不愿意为此支付溢价。要真正推动优质技术的普及，关键在于将成本降至与传统技术相当的水平。而要实现这一目标，就需要在具备大规模生产优势、能够有效控制成本的国家进行生产，中国无疑是最佳选择。高化学未来将致力于搭建这座桥梁，推动技术与市场的有效对接。


*液流电池：下一代蓄电池，高化学在电池材料研究所开展相关产品开发。
*高分子量聚乳酸：重均分子量30万以上的聚乳酸。
*立构复合聚乳酸：具备高耐热性、高耐久性的聚乳酸。

(会长）我反倒觉得，这其中蕴藏着大量机会。中国正在经历的，正是日本三十年前走过的路，而这些都是我们在日本亲身经历、切实感受过的。只要认真思考如何将这些经验应用到中国市场，就能发掘出诸多机会。

在经济高速增长时期，市场需求旺盛，产品只要低成本生产就能轻松售出，那时的中国并不需要日本在低增长、通缩环境下积累的那些挖掘市场需求、实现产品销售的经验和诀窍。但未来，这些经验就变得至关重要了。所以对我们而言，未来的机会只会越来越多。

一直以来，高化学总能在危机中寻找机会、实现成长。未来也是如此，关键在于如何深耕自身的专业领域，找准发展的核心方向。

(社长)  我认为未来中国的经济结构必然会发生转变。中国正努力改变房地产占GDP三成的现状，开展各类新的尝试。正如会长所说，未来中国经济将告别高速增长期，如何在稳定的社会环境中探索新的商业模式，将成为中国国内发展的主要课题。

而我们的总部设在日本，日本早已在稳定的社会环境中，积累了丰富的探索民众需求、开发产品和服务的经验。恰恰是在中国经济高速增长遇阻的当下，我们反而能够大展拳脚。

(会长)  希望大家能够快速成长，一定要尽快成长起来。否则，很难跟上公司发展的步伐。

(社长)  还有一点，有干劲的人会获得晋升机会。
随着时代进步、物质生活日益富足，越来越多人抱着"平平淡淡过日子就好"的想法，这本无可厚非。但如果因此而松懈，就会被那些有干劲的人远远甩在身后。就像会长常说的那样，人永远无法成长为超越自己期待的样子。

(会长)　是搭建人才培养体系。
让全体员工一同快速、有组织地成长，这是最重要的。各自为战、发展参差不齐，都不行。大家齐心协力、步调一致地成长，才是关键。我认为，搭建这套体系，是公司成长战略中不可或缺的一环。

(社长)  没错。虽说每个人的情况不同，最终发展难免有差异（笑），但我们的目标是提升整体的发展水平。就像刚才提到的，年轻社员还不了解高化学从创业至今的经营方式，也不清楚公司的竞争力源泉。

接下来，我想先理顺内部沟通渠道，让经营层的工作理念、推进方法，以及公司的未来发展规划，能通过统一的路径，顺畅地传递给每一位员工。

(会长)  思考高化学是如何走到今天的，这是一切的根本。自创业以来，我们始终通过为客户创造价值实现持续成长。

最重要的，终究是发现自身的价值，并持续为客户提供这份价值。如果无法持续创造价值，企业终将被社会淘汰。

(社长)  我认为这一点，正是高化学 “We are the Bridge” 这一核心精神的浓缩。无论哪个时代，人与人之间、事与事之间，都需要桥梁联结，但这座桥搭建好之后，还得让过桥的人愿意一直付“通行费”才行。（笑）

(会长)  从这个角度去思考，那些不可舍弃的东西，自然就浮现出来了。