第 3 期「Growth Bridge」创业初心与竞争力之源（上篇）
会长、社长、副社长三方对谈实录

举办本次活动的目的：向年轻一代传承创业精神

对谈第一环节由社长担任主持人，从面向全体员工征集的提问中筛选五大核心议题，以会长、副社长答疑的形式展开交流。围绕创业原点、高化学核心竞争力、人才培育等关乎企业发展与未来的话题，经营管理层从独特视角分享了自身思考。

首先由社长说明举办本次活动的初衷：

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（社長） 近两年来公司新人数量大幅增加，企业发展速度也大幅提速。负责人事工作的这段时间里，近两年感触很深的是：如今年轻人入职高化学的初衷，和创业一代早已截然不同。
当年在日本创立高化学时，我们这代年轻人心中都怀揣着 “如何在日本社会立足生存” 的念头，所有人都拼尽全力埋头苦干。反观现在的年轻员工，他们的价值观、工作理念和创业时期有着巨大差异。

因此我认为，想要让新一代员工在高化学持续成长、实现自我发展，传承创业先辈的精神与企业文化至关重要。

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创业的缘起

（会長）说实话，当初创立高化学时，我并没有清晰远大的目标。

当年三菱油化与三菱化成宣布合并，我当时是三菱油化的合同工。油化拥有 2 万名员工，化成则有 4 万人，我当时就预感：合并之后我们这边的处境恐怕会变得艰难。

合并公告发布后，我有半年左右的准备期，期间尝试寻找新工作。但在日本，从三菱这类大型企业离职后再求职，企业常会觉得这类员工难以管理。

求职屡屡碰壁，多次跳槽尝试全部失败后，我萌生了 “不如自己创业” 的想法。当时就是计划回国前，找到一份自己真正热爱的产品赛道自主创业。怀着这样简单的初衷我开始了创业。

最起步时我成立了一家名为 “ 21 世纪商事” 的咨询公司，正式运营后才发现，同时精通中日两国市场、能顺畅开展业务的人才极其稀缺。

当时我一直规划：找到优质产品就回国建厂，最终锁定了催化剂赛道，南通工厂就此落地。

但彼时日本这边业务已经铺开，事务繁杂，我一时难以抽身回国，一路发展至今，这就是我创业的完整始末。

创业初期面临的三大难关

(会长)  回顾创业历程，我认为初创阶段必须跨越三道巨大难关：

第一，做什么业务；第二，资金问题；第三，也是最重要的一点 ── 由谁来做。

“做什么业务”

最开始我尝试过多个赛道，心想既然熟悉中国市场，除化工外其他行业或许也能做，甚至试水过在中国经营酱油生意。但跨界之后我发现，无论如何沟通，对方都很难理解我的业务逻辑，这或许也和我日语不算流利有关。
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但化工行业不一样：哪怕语言不通，写出化学方程式就能传递核心信息。于我而言，化工赛道沟通推进更为顺畅，自然而然，我便以化工为核心搭建起全部业务。

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“资金短缺如何破局”

没钱的时候，我们就选择零负债、轻资产的业务起步。比如为大型企业撰写行业调研报告、制作样品等。恰逢那个阶段，日本药企开始将原料药、医药中间体的生产外包，同时也出现大量大型设备向中国迁移的项目。我们专挑无需大额借贷就能落地的业务开展。

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“人才从何而来”

人才这块，我自认运气很好。
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创业初期我和高红两人打拼了三四年，等到大型项目启动时，恰好赶上中国留学生就业寒冬，大批优秀人才加入公司。另外，日本大企业晋升周期漫长，而高化学能给员工提供快速成长的平台，这点也吸引了不少年轻人。我们每年持续吸纳人才，企业规模稳步壮大。我们还早早在湖南大学设立奖学金，同时推出中国青年赴日实习扶持项目，源源不断吸纳潜力青年入职。
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我始终认为创业离不开三点：

「天时」
「地利」
「人和」
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​一个人能力再强，踩不上时代风口，企业也很难做大。创业初期，我们兼具中日两国市场认知，手握日本企业不具备的中国深度洞察，这便是我们独一无二的核心优势。

高化学的核心竞争力是什么

（副社长）从创业之初，我们就清晰定位自身：深耕中国化工品的专业商社。以技术为根基，是我们和其他商贸公司最大的区别，这份核心优势时至今日从未改变。如今信息化高度发展、市场环境巨变，但依托技术开展业务，依旧是我们最强底牌。

第二大核心竞争力，是庞大的中国市场，且该市场的战略价值未来只会持续提升。过去全球化浪潮下，我们秉持 “全球皆是市场” 的思维；但当下市场格局割裂，日本、美国、中国市场各自独立。而我们同时打通中日两边资源，手握双向市场渠道，这份独特布局，是无可替代的竞争力。

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过往重大投资决策复盘

（会長）三十多年来公司落地过无数投资项目，回望过往，与其说遭遇过重大危机，不如说经历过数次关键挑战。我们向来不倾向一次性大额投资，而是循序渐进、稳步扩张，因此整体投资风险可控。

但有几次大规模挑战令我印象深刻：和大型制造企业合作的设备迁移项目、在中国落地的大型投资工程。
和大企业合作时，我深刻体会到其严苛的管理体系，数年时间里不断学习磨合，最终项目推进不及预期，背后潜藏着诸多看不见的投资风险。这段经历让我们总结出核心结论：必须自主主导项目、掌握全部控制权。

后续所有新项目投资，我们都坚持全权自主运营。手握主导权后，团队状态发生巨大改变：所有人愿意拼尽全力，也敢于承担合理风险。在这个自主操盘的项目里，我们完整走完全流程：自主研发、催化剂开发、搭建实验设备、工程设计，所有环节一手包办。

正是过往项目的失败经验，才促成这次自主投资项目落地。通过这些经历，我们既吃透制造企业的经营逻辑，也深谙商社的运营思维。​​

这正是高化学 “双引擎、双根基” 持续成长的核心动力。未来我们将依托这套中日双向平台，业务辐射全球；能够读懂合作国的文化、价值观、技术体系与工作模式，会成为我们极强的竞争壁垒。

高化学对于风险承担的理念

（副社长）谈及风险承担，高化学从创业起就敢于承接和自身规模不匹配的大型项目。当年启动甲醇设备迁移项目时，公司员工不足十人，却承接了 80 万吨级甲醇设备迁移工程，现在回想确实有些莽撞（笑）。这个项目耗时五六年，最终收益平平，但积累的经验为后续业务埋下伏笔。

（会长）所有业务本质相通，失败本身并不可怕，关键在于能否自主复盘失败根源。只要做到这点，过往经历一定会转化为下一次的机遇，世上不存在毫无价值的经验。持续挑战、复盘总结、不断学习，所有经历都会化作未来发展的底气。

我经常对公司年轻的技术销售说：你当下眼中的世界，和十年、二十年后你看到的格局，完全不在一个维度。之前有员工拿着整理好的方案来找我沟通，我告诉他：以你现在的年龄和阅历，能梳理出这份逻辑完整的方案，已经十分优秀。但这份思考，终究只是当下视角的局限。从小项目做到中型项目，再冲刺大型项目，在层层积累中，人的视野、思考高度都会持续提升。不必急于求成，脚踏实地深耕才是关键。等到五六十岁，手下管理大批优秀员工、统筹分配业务时，思考维度自然和普通基层员工截然不同。

年轻人不必畏惧失败，真正可怕的是经历过后不反思、不学习。当你带领三五人团队，再到统筹三四十、五六十人的团队，所需要的能力、阅历完全不在一个层级。阅历积累到一定阶段，个人能力会迎来跨越式蜕变。
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短期利益与长期利益的取舍

(副社长) 日本社会极度重视商业信用，因此短期利益和长期利益发生冲突时，必须谨慎权衡。公司如今的口碑与信誉，是历代前辈数十年一点一滴搭建起来的。无论在中国还是日本，微小的失误都有可能摧毁长久积累的信用。日本市场尤其看重信誉与行业口碑，一旦出现负面事件，想要重建信任难如登天。

因此，长期在日本工作、深耕日本市场的同事，一定要牢记这一点。一味追逐眼前微薄利益，最终会给自身、给整个公司带来无法挽回的负面影响，务必时刻警醒。

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多年合作伙伴：双方如何理解、认同彼此经营理念

（会长） 我打个很形象的比方：我们一起打高尔夫时，大家总调侃我最爱一号木开球（笑）。

第一杆我总能全力打出远距离，第二杆在球道上也能打出不错距离，但后续细节我并不擅长（笑），尤其是果岭周边切杆、最后推杆这类精细环节，我向来不擅长。

企业经营也是同理：有人冲锋在前开拓道路，有人扎根后方落地执行、把蓝图落地成型。有合作企业的总经理评价我们：“如果没有林副社长的团队落地执行，仅凭会长一人，很多项目很难落地。会长擅长开局开拓，后续全部依靠团队落地收尾”（笑）。

过去三十年，我们一直保持这样的分工模式：我负责冲锋开拓、发起挑战；身边团队负责稳扎稳打，把构想落地变现，才推动企业发展至今。

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（副社长） 我和会长之间几乎没有重大理念分歧。即便偶尔想法不同，我也不会当众争执，从未造成实质性矛盾。

印象很深的是 2010 年在南通召开经营规划会议，当时我们就达成共识：企业发展需要兼顾稳定增长与跨越式突破。稳定增长是支撑企业运转的坚实根基，至关重要，因此扎实做好贸易业务、强化商社核心职能是重中之重。
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而新业务开发、大型投资项目，则需要企业集中资源攻坚，这部分业务主要由会长直接统筹，南通工厂、各类大型投资项目皆是如此。这也是我们的分工逻辑：一方深耕基础业务保障稳定，一方攻坚大额投资博取长期回报，二者缺一不可。
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回顾二十多年合作历程，我们几乎没有产生过根本性对立。会长定下 “放手去做” 的目标，我们便全力跟进，优先思考如何落地成功，而非一开始就否定方案。
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年轻员工成长为经营管理人才必备素养

（会長）  简单来说，第一点是发自内心热爱这份事业。

我热衷于把化学结构式转化为商业价值（笑），享受将图纸、技术转化为实际收益的过程。早年我没有其他擅长领域，只能深耕化工这条赛道。

当然如今公司人员规模扩大，不是所有人都必须深耕化工。
但只要热爱自己的工作，再辛苦也能咬牙坚持；持续深耕热爱的领域，眼界与认知会不断拓宽。
每个人成长速度各不相同：有人 30 岁晋升课长，有人 40 岁升任部长，成长快慢因人而异。

最终能走得长远的人，综合能力一定出众，而最核心的一点是能否严于律己。对自己宽松、逃避辛苦的人，无法获得团队追随。
身居管理岗位后这点尤为重要：管理者的格局，决定了所能带领团队的规模。

总结三点核心要求：
第一，发自内心热爱事业；
第二，持之以恒、坚持不懈；
第三，终身学习、持续精进。

时刻认清自身认知的局限，一点点拓宽眼界，除此之外没有更好的成长路径。

（副社長）刚才社长提到，如今年轻员工相比老一辈竞争意识偏弱，容易安于现状。我认为，想要成长为经营管理人才，这点必须扭转。

我们是贸易企业，所有机遇、业务都要主动争取，坐等机会上门绝对行不通。无论想成为管理者还是经营者，所有成果都要靠自己主动争取。

哪怕是微小的业务，也要拼尽全力主动把握。早年中国客户来访日本时，其他企业只会被动等待客户上门，我们却会主动到门口迎接，全力争取合作机会。

必须拥有这份主动出击的魄力，若一味被动等待，所有机遇都会被同行抢占。
我们能抓住机会的唯一契机，就是竞争对手松懈的瞬间。

因此我认为，商贸企业最重要的特质，就是始终保持主动开拓、积极进取的姿态。
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