第 3 期「Growth Bridge」高化学的未来蓝图与下一代的挑战
 ── 会长、社长、副社长三方对谈实录（下篇）

达成万亿营收目标的瓶颈是什么？

（社長）要说制约发展的瓶颈，高化学一路发展过来，好坏参半地带着 “个体经营” 的特质成长。一群干劲十足的员工不断抓住机遇，落地一个个业务，以此实现规模扩张。因此公司底色更偏向商社思维，极度聚焦如何抓取眼前短期收益；而发展途中我们叠加了制造商职能，得以创造全新产业价值。

我认为，如今的高化学必须同时做好商社与制造两块业务，才能持续向社会输出价值。

但商社和制造企业的底层思考逻辑截然不同。近期我深刻感受到，双方必须加深对彼此思维模式的理解，这是当下亟待解决的问题。

（副社长）我并不认同 “瓶颈” 这个说法。比起纠结是什么阻碍目标达成，我们更应该思考如何实现目标，补齐现存短板、落地全新举措。对于万亿营收目标，我的思路很清晰：首先打造多个稳定盈利的核心业务板块，再将板块产生的利润持续投入、放大业务规模，除此之外没有其他捷径。

​

作为商社的竞争优势与差异化战略

（副社长）大概四五年前，行业内普遍流传一种观点：信息化持续发展后，商社将会失去存在意义。但回看过去四年，我们的毛利率非但没有下滑，反而较往年有所提升。

我们必须深度思考：客户为何愿意认可我们的服务溢价？

核心原因只有一点 ── 客户需要我们。而客户之所以离不开我们，是因为我们能解决他们的各类经营难题。作为商社，我们整合信息的能力、站在客户视角定制方案的提案能力、遭遇物流危机时快速响应的执行能力，多重价值叠加，让客户认可我们的存在。

当下全球贸易格局割裂，未来一段时间内，我们的行业价值会进一步凸显。

（社长）前面我提到了发展瓶颈，但在我看来，高化学的核心竞争力恰恰源于我们同时兼备商社与制造双重属性；业务扩张覆盖中日两大市场，两套完全不同的思维方式、业务推进模式，看似差异巨大却深度绑定、无法分割，这一点高化学全员都有清晰认知。打个通俗的比方：人与人之间，有时能放下隔阂、通力协作完成大事；但也存在无论如何都无法达成共识的分歧。企业组织层面拥有这份清醒认知，我认为正是高化学独一无二的核心优势。
​

​

​

地缘政治风险与企业长期可持续经营

（社长）有一个至关重要的客观事实：我们主营的化工产品，属于社会生活基础设施。

同等规模企业中，高化学深耕化工全产业链，几乎覆盖全部细分赛道布局业务，这是我们的核心优势。翻看公司数十年业绩就能发现，即便某一块业务遇冷，另一板块总能保持增长，形成对冲。

当前霍尔木兹海峡局势持续紧张，一旦石脑油供应受到冲击，会直接引发连锁危机：现阶段绝大多数化工品都以石油基石脑油为原料，原料短缺会导致全品类涨价、产能停摆。

尤其日韩等东亚国家，化工原料高度依赖中东供给，产业链抗风险能力薄弱。霍尔木兹海峡一旦爆发危机，会直接威胁民生供给稳定。

在此背景下，高化学多年持续研发的技术将迎来发展契机：利用合成气制备化工品的 C1 技术、以聚乳酸（PLA）、生物质资源为原料生产化工品的生物制造技术。

以往大家看待脱碳、碳中和，只觉得 “成本过高，无需急于落地”；但在地缘危机下，这类技术会升级为 “保障民生供给安全” 的核心手段，高化学自研技术的商业化落地进程，未来将全面提速。在非石油基化工品研发赛道，高化学已经建立独有的行业定位，这对我们而言是巨大机遇。

​

数字化转型与企业未来发展蓝图

（社長）新生代与老一辈管理层，对新兴技术的看法存在明显分歧，而我会从双方视角综合考量。

当年电脑普及后，大量传统岗位消失；同理，AI 落地后也会有大量现有工作被替代。

业内普遍认为，归纳整理、制作专业材料这类依赖逻辑、脑力的工作，需求会快速萎缩；但与之相对，人与人线下深度沟通的现实业务，价值会持续提升。

说到底，人只会对同类产生深度信任，所有商业付费行为最终都依托人与人的联结。

大家的销售工作可以借助 AI 完成前期筹备，但最终落地，必须依靠人的综合能力，也就是 “人格力量”。

当初我定下万亿营收目标时，就向全体员工提出三点核心素养，这也是 AI 无法替代的能力：

「保有勇气」
「学会忍耐」
「心怀包容」

无论是员工个人，还是企业文化层面，如果能扎根这三种特质，中长期来看，高化学会成为市场不可替代的企业，持续稳定经营。

（副社長）我本身不太擅长机械设备，甚至几乎不想使用电脑（笑），也并不热衷技术迭代。

但对于 AI，我认为它能大幅提升生产效率。过去翻译工作耗费大量人力，刚入职时，一本厚书的翻译任务需要两天通宵完成，如今 AI 瞬间就能输出译文。

现场业务中存在大量无效劳动，尤其物流部门有大量重复性工作，AI 可以解放员工，让大家聚焦高价值业务，这一点我十分认可。

因此我们会主动推进 AI 全面落地。走访多家同行后我发现，高化学在新技术落地层面属于行业先行者，且内部没有抵触情绪。当然我自己也不会一味否定新技术，而是先亲身试用、探索应用场景。

下一代人才培养与全球战略

（副社長）我最看重人才的核心特质，是敢于挑战。面对全新事物不畏惧、主动尝试，这类积极进取的员工是企业最宝贵的财富。

对比其他万亿营收企业，我们的全球化布局仍有极大提升空间，目前中日市场营收占比超九成。但全球化拓展必须持续推进，我们要把中国市场积累的发展动能，复制落地到全球各地。

我们拥有独特区位优势，既能深耕中国市场，也能打通欧美市场。即便短期看不到成果，只要持续挑战、不轻言放弃，长期一定会收获成效。

（社長）高化学推进全球化，绝非单纯以扩张海外版图为目标。

日本拥有完善资源与先进技术，中国作为邻国同样具备全球顶尖产业资源与技术储备。高化学全球化战略的核心逻辑，是融合中日两国各自优势，向全球输出产业方案。

基于这个逻辑，高化学需要的全球化人才，首要标准是深度理解中日两国：清晰掌握日本、中国各自产业优势，并有能力将二者结合。这是人才最核心的能力。

我将全部经营理念浓缩为「We are the BRIDGE」，但搭建桥梁绝非易事。想要做好跨市场、跨产业链接，首先要求员工拥有勇气、耐力与包容之心。