第3期“Growth Bridge”高化学的未来与面向下一代的挑战（下篇）
——会长、社长、副社长三方对谈纪要

实现1万亿日元目标的瓶颈是什么？

（社長）如果要谈什么是“瓶颈”，那么高化学无论从好的方面还是不足之处来看，都是以一种类似“个人商户”的模式成长起来的。许多积极性非常高的人不断抓住机会，将一项项业务真正落地，公司也由此发展壮大。因此，从公司的形成过程来看，具有非常鲜明的贸易公司特征，也就是一直非常重视如何主动争取眼前的利润。在这一成长过程中，公司又逐步增加了制造商职能，从而能够提供新的价值。

因此，我认为现在的高化学如果不能继续同时发挥这两种职能，就可能无法持续为社会提供价值。

不过，“制造商”与“贸易公司”的思维方式确实完全不同。最近我越来越感受到，双方还需要进一步理解彼此在思考方式上的差异。

（副社长）我不会以“瓶颈”的方式思考问题。与其讨论是什么因素阻碍我们实现目标，不如思考怎样才能实现目标，改善当前不足之处，并开展新的举措。

对于1万亿日元这一目标，我认为首先要打造若干能够稳定创造利润的业务，再将这些业务产生的利润继续用于投资并扩大规模。我认为只有这一条道路。

作为贸易公司的竞争优势与差异化战略

（副社长）大约从四五年前开始，随着信息社会不断发展，经常有人认为未来将不再需要贸易公司。但从过去四年的实际情况来看，我们的毛利完全没有下降，反而比过去有所增加。

我们需要深入思考的是：“客户为什么愿意认可并支付这样的利润空间？”

我认为，最重要的原因之一无非是“客户需要我们”。为什么客户需要我们？因为我们能够解决客户面临的问题与课题。无论是作为贸易公司的信息提供能力、站在客户角度提出方案的能力，还是出现物流问题时迅速采取行动的能力，客户从我们的综合服务中感受到了价值。

在当前国际贸易日益分化的环境下，我认为今后一段时期内，我们仍然能够充分发挥自身的存在价值。

（社长）关于我所认为的“高化学的核心优势”，刚才我虽然从“瓶颈”的角度进行了说明。
从“贸易公司”与“制造商”的关系进一步扩大来看，也可以延伸到“中国”与“日本”之间的关系。两者的思维方式和推进工作的方式完全不同，但彼此又是无论如何都无法分离的关系。我认为，高化学从根本上深刻理解这一点。

虽然这种说法可能有些煽情，但“人与人之间有时能够以令人难以置信的程度相互合作，共同推进一件事情；另一方面，有些时候无论怎样努力，彼此也始终无法完全理解”。

我认为，能够以组织和公司的整体层面拥有这种认识，正是高化学的一项核心优势。

关于地缘政治风险与业务的长期持续性

（社长）首先有一个非常关键的事实，那就是我们所经营的化学品属于社会生活的基础设施。

以我们这样的公司规模而言，能够在被称为“化学”的几乎所有领域扎根并推进业务，我认为这是我们的优势。从公司过去数十年的业绩来看也是如此，即使某个领域表现不佳，也会有其他领域表现良好。能够长期维持这种状态，具有重要意义。

当前，如果伊朗周边的霍尔木兹海峡局势进一步紧张，并对石脑油供应产生影响，由于目前绝大多数化学品均以石油来源的石脑油为原料，各类产品都可能出现价格上涨，甚至无法生产的情况。

尤其是日本、中国、韩国等东亚地区，大部分化学品原料都处于容易受到中东原料供应影响的产业结构中。因此，一旦发生霍尔木兹海峡危机，甚至可能出现人们日常生活受到威胁的局面。

在这种情况下，高化学长期研究的相关技术便有望发挥作用。例如，利用合成气制造化学品的“C1技术”，以及以PLA（聚乳酸）和生物质为资源制造化学品的“生物技术”等。

如果没有出现这种特殊局面，人们可能会认为脱碳、碳中和听起来虽然很好，但“成本太高，不必马上实施”。然而，一旦这些技术被提升到“保障人们生活安全”的层面，高化学长期推进的相关技术，其社会应用今后可能会迅速加速。

高化学在“如何制造非石油来源化学品”这一技术领域已经建立了独特地位。我认为这对我们而言是一个巨大机遇。

数字化变革与组织的未来蓝图

（社长）我认为，对这类新技术的看法可能会成为年轻人与上一代之间的一条分界线，但我会从正反两方面看待这一问题。

例如，随着个人电脑的普及，许多工作已经消失。因此，随着AI出现，当然也会有大量工作不再需要由人完成。

正如人们经常讨论的那样，那些需要较高智力或IQ的能力，例如归纳总结、制作高质量资料等，今后可能会迅速失去原有的重要性。另一方面，人与人之间的关系，也就是“真实的现实互动”，将会变得更有价值。

归根结底，我认为人类真正感兴趣的还是人类本身。人们最终只愿意为“人”付费。

在大家的销售活动中，当然可以利用AI进行各种准备，但在最后的关键环节，我仍希望大家能够发挥“作为一个人的力量”，也就是“人格与综合素养”。

因此，在我提出1万亿日元目标时，曾经向大家提出希望具备以下品质：

“拥有勇气”
“保持忍耐”
“心怀宽容”

这些都是AI无法做到的事情。个人当然需要具备这些品质，如果公司层面也能够建立并扎根这样的文化，那么从中长期来看，高化学就能够成为一家受到社会高度需要并持续经营发展的企业。

（副社长）我原本就不太擅长使用这类机器，甚至几乎不想使用电脑（笑）。我也不是特别喜欢这种技术进步。

不过，对于这次的AI，我认为它确实能够大幅提升生产效率。翻译工作就是一个例子，过去这项工作一直让我们非常苦恼。我刚入职时，经常会接到“请在两天内翻译一本书规模的资料”这样的任务，常常需要通宵完成。而现在的AI几乎瞬间就能完成。

此外，实际业务现场也存在不少低效环节。尤其是物流等部门，如果AI能够将员工从过去占用大量时间的简单重复性工作中解放出来，我认为是非常好的事情。

因此，我们会在这些领域积极导入AI。通过观察其他企业，我认为高化学在这类新技术方面属于较早开始导入的公司。公司不会一开始就排斥新技术，所以我也不会急于提出反对意见，而是会先亲自尝试使用。

下一代人才培养与全球战略

（副社长）我最重视的，仍然是敢于挑战的人。面对新事物时，不畏惧并主动尝试非常重要。这样积极进取的人才最为关键。

在全球化方面，与其他规模达到1万亿日元的企业相比，我们的全球化程度仍然非常有限。目前，中国和日本业务占比超过九成。即便如此，我们也必须持续推进全球市场开拓。我们必须将公司最重要的资源，也就是来自中国的发展动力，推广至世界其他地区。

我们已经建立了一个既能进入中国市场，也能接触欧美市场的良好位置。从这一点来看，即使无法立即取得成果，只要不放弃并持续挑战，最终一定能够有所收获。

（社长）高化学所说的全球化，当然不是将全球化本身作为目的。

日本是一个拥有丰富资源与多种技术的大国，中国当然也是如此。两国作为在全球范围内都拥有领先资源和技术的邻国，如何将“两国各自的优势结合起来，并进一步推向世界”，正是高化学所理解的全球化基础。

从这个角度来说，高化学所需要的全球化人才，首先必须“理解日本与中国”。能够真正了解日本的优势和中国的优势，并将两者结合起来的人才，才是最为重要的。

我希望 “We are the BRIDGE”这一价值观能够涵盖所有这些理念。但要真正成为连接双方的桥梁，确实非常困难。如果真的想承担这样的角色，首先必须拥有“勇气”“忍耐力”与“宽容之心”。

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在本期下篇中，管理层围绕迈向1万亿日元规模企业所面临的课题、高化学将贸易公司与制造商、日本与中国两方面优势相结合所形成的独特竞争力，以及对下一代人才所要求的态度进行了探讨。

正如“We are the BRIDGE”这句话所表达的理念，高化学将连接不同的价值观、市场与技术，并由此创造新的价值。本次三方对谈，也成为重新分享并确认高化学未来发展方向的一次机会。