第4期 “Integration Bridge” 迈向贸易与制造深度融合 ──
高裕一社长、龙月元总经理、陈国平总经理三方对谈

第一部分　高化学挑战的起点：
“贸易业务的过去与未来”

第一部分中，高裕一社长通过与龙月元总经理的问答，深入探讨了作为高化学挑战起点的贸易业务，以及其未来的增长方向。

龙月元总经理自2004年起参与上海业务，多年来始终推动并见证着上海业务的发展。从创业初期所面临的挑战，到支撑企业成长的人才力量，再到中日贸易特有的难点，以及面向2030年的贸易业务发展方向，龙总经理通过与高社长的交流进行了回顾与展望。

──作为高化学挑战起点的 “贸易业务”，20多年来不断拓展业务。您认为其成功的关键是什么？

(龙月元总经理) 上海于2003年设立办事处，我是在2004年加入的。当时，上海的组织体系还处于发展初期，作为开展业务的组织，各方面的体制还不够完善。因此，来到上海之后，我感受到很大的压力，而之后的几年也是最为艰辛的一段时期。

上海业务能够发展到今天这样的规模，我认为最关键的因素还是人才。

早在2003年，公司规模还很小的时候，我们就已经能够从浙江大学、复旦大学等中国优秀高校招聘优秀学生。我认为，这在很大程度上得益于高潮会长当时的判断和人才理念。

会长一直非常重视不拘一格用人才。

我本人多年来一直在会长身边学习，也深刻认识到，无论是领导者还是组织中的核心骨干，都必须具备识人、用人的能力。

对于一个组织而言，最重要的始终是人。

会长过去也经常强调：“对我们而言，最重要的资产就是人才，就是我们的员工”。这种以人为本、人才至上的理念，也是我一直坚持并珍视至今的价值观。

──您认为，中日贸易中最困难的是什么？

（龙月元总经理）向日本出口产品时，通常由日本方面提出项目需求，我们再在中国寻找供应商并进行采购。在这个过程中，一个非常重要、同时也具有挑战性的课题，就是如何在中国按照日本客户的要求实施品质管理。

中国供应商与日本市场在质量管理方面的要求标准及执行方式上，有时存在差异。例如，在实际业务中，即使产品纯度达到99.9%，日本方面也可能要求对剩余0.1%的杂质进行严格管理。

面对这种思维方式和品质标准上的差异，我们上海方面首先必须真正理解什么是 “日本品质”，并站在与日本客户相同的视角来进行品质管理。

多年来，上海开展了大量贸易项目以及OEM项目等业务。能够一路发展至今，并始终保持稳定的品质管理，离不开中国员工每一个人的努力与积累。这一点，我希望能够在这里再次强调。

──从明年开始，高化学将启动新一轮四年中期经营计划。面向2030年，高化学的贸易业务希望发展成什么样？未来又将重点布局哪些领域？

（龙月元总经理）贸易业务自公司成立以来取得了长足的发展。

在这样的基础上，要进一步实现销售规模翻番，绝非易事。因此，未来我们不能再单纯追求销售规模的扩大，而需要逐步向更加重视利润的经营模式转变。

为此，最重要的方向就是实现从贸易公司向拥有自主产品的贸易公司转型。

目前的 “Selander®陶瓷粘接剂” 业务就是一个很好的例子。此外，即使产品并非在自有工厂生产，也可以通过输出我们的技术来实现生产。目前，我们已经有几个这样的重点项目正在推进。对于重要的OEM产品，也可以充分利用中国的生产基地，不仅面向日本市场，还可以进一步拓展至全球市场。

通过加强这些举措，我们既能够保持贸易业务原有的稳定性，也能够进一步扩大整体业务规模。

此外，未来通过投资或并购日本相关化工企业，引入其技术和产品，再将这些技术和产品推向全球市场，也将成为一项重要战略。

──未来，上海与东京之间还需要进一步加强哪些领域的合作？为了推动贸易业务继续发展，又需要怎样的人才？

（龙月元总经理）未来，在推进大型项目以及OEM等业务时，我认为，仅具备日本市场的经验，或者仅具备中国市场的经验，都是不够的。

既要理解日本的商业习惯和商业模式，同时也要了解中国的实际情况。拥有这两方面知识和经验的人才，才能更好地推动中日之间的OEM、技术转移等业务。

我们身处中国，实际上对于日本的一些实际情况仍有了解不够充分的地方。另一方面，我也感觉日本的员工对于中国的理解还有进一步加深的空间。

因此，我希望日本的员工能够更多地来到中国，亲自了解中国，并进一步加深对中国市场和商业环境的认识。

中国有哪些企业和人才？我们需要与怎样的人建立合作关系？在中国，业务又是以怎样的方式推进的？

亲自来到现场，实际去看、去感受、去理解这些事情，对于未来开展中日之间的业务非常重要。

第二部分　高化学竞争力的源泉：
“制造业务的过去与未来”

第二部分中，高裕一社长通过与陈国平总经理的问答，深入探讨了高化学制造业务目前所处的发展阶段以及未来的发展方向。

陈国平总经理曾经从外部观察高化学，如今则从企业内部负责制造业务。从他的视角来看，高化学最大的优势是什么？为了推动制造业务进一步发展，在技术、组织以及机制建设等方面，又需要进行哪些强化与完善？

通过与高社长的交流，陈总经理分享了他对于制造业务当前课题以及未来发展方向的思考。

──陈总经理曾经从外部了解高化学，如今又从内部负责高化学的制造业务，可以说您能够从内外两个视角客观、全面地看待公司。您认为高化学最大的优势是什么？未来又有哪些方面需要进一步完善和强化？

（陈国平总经理） 我第一次接触高化学的时候，会长带着几位同事过来。当时给我的第一印象就是大家酒量都特别好（笑）。

除此之外，我还有一个非常深刻的印象，那就是这是一家非常专业的公司。

当时的高化学规模还不大，但团队的专业性非常强，而且有着很强的韧性和执行力。

还有一点让我感受非常深，那就是：“高化学是一家能够搭建桥梁的公司”。

企业要发展，就需要新的技术，也需要建立新的合作关系。而高化学能够从世界各地寻找这些技术和合作伙伴，并将它们连接起来。

寻找企业所需要的资源，连接企业与企业、人与人、技术与市场。

我认为，这正是高化学的重要价值所在，也是高化学最大的优势。

──另一方面，您认为还有哪些方面需要改善？

（陈国平总经理）当然也有。

第一，是业务标准化与数字化。

高化学过去一直保持着快速发展，因此很多工作在一定程度上依赖于具体负责人的个人经验和能力。但是，当公司的规模发展到今天这个阶段之后，仅仅依靠个人经验已经不够了。

我们需要逐步把个人经验转化为公司的制度、流程和标准。

无论由谁负责，都能够按照统一标准完成工作，并保证相同的工作品质。

我们需要建立这样的体系。为此，数字化必不可少。如何积累数据、共享数据，并建立让每个人都能够有效利用数据的机制，是非常重要的。

第二，是部门之间的协同。

公司规模越大，各个部门就越容易从自身的业务出发思考问题。但是，我们最终需要实现的是公司整体的成果。

包括销售、制造、研发、品质管理以及职能管理部门在内，所有人都需要围绕共同目标开展协作。

从这个意义上来说，本次 “搭建桥梁” 的主题非常切合。

连接部门与部门、企业与企业、技术与市场，以及人与人。

只有真正发挥这种连接作用，高化学才能成为一家拥有更大发展空间的企业。

无论在哪个部门，都不能只关注自己的工作。

“对方需要什么？” “我能够提供什么？” 

如果每个人都始终带着这样的意识开展工作，我相信公司整体就能够创造出更大的价值。

──您认为，目前制造业务面临哪些主要瓶颈？为了更加顺畅地推动制造业务发展，需要进行哪些改变？

（陈国平总经理）首先，我认为一个重要的瓶颈就是技术。

对于制造业而言，技术领先至关重要。只有拥有扎实、可靠并具有竞争力的技术，我们才能更加有信心地推进业务。

因此，研发必须始终走在前面。也就是说，

“不能只领先半步，而要领先一步”。

如何确保技术上的领先性，是制造业务面临的重要课题之一。

第二，是市场营销与销售。

高化学的业务模式与一般制造企业有所不同，我们拥有规模较大的销售体系和贸易体系，因此必须充分发挥这一优势。如果能够真正利用好这一力量，就能够提高业务效率，同时提升盈利能力。

此外，制造业与贸易业一个非常大的区别，就是制造业需要实际进行 “生产”。

除了生产管理之外，安全、环保等方面的管理也非常重要。另外，还有一个重要因素，就是 “库存”。

库存不能过度积压。尤其对于化学品而言，如果生产出来的产品无法及时销售，就很难持续维持正常生产。

对于这些制造业特有的经营管理课题，我认为我们作为一个整体，还需要不断积累经验、完善管理能力。

──关于部门之间的协同，您有什么看法？

（陈国平总经理）我认为，会长经常提到的统一利润出口这一理念非常重要。

在整合工厂及相关业务的过程中，如何建立合理的利益分配机制将是一个重要课题。

我们需要建立一种能够让每一位员工、每一个部门共同分享成果、共享收益的机制。

通过这样的机制，制造业务和贸易业务才能实现融合，形成一个整体共同发展。

第三部分　通往未来的桥梁：
“贸易与制造的融合”

贸易与制造在业务理念、盈利模式以及所承担的风险等方面存在差异。然而，恰恰是这些差异，使双方的优势在相互结合之后，有可能形成更强大的竞争力。

最贴近市场的贸易部门，与创造技术和产品的制造部门，如果能够相互理解对方的立场，并作为一条完整的供应链协同运作，就有可能形成具有高化学特色的全新商业模式。

在本次对谈的最后，三位围绕各自所理解的 “贸易与制造的融合”，以及实现这一融合所需要的条件进行了交流。

──您认为，贸易业务与制造业务最大的区别是什么？

（高裕一社长）贸易和制造在思维方式上存在根本性的不同。一方的职责是 “开拓市场”，另一方则是 “支撑制造”。

从贸易的角度来看，基本思路是 “向能够创造利润的地方发展”。 

 例如，贸易业务可以根据市场机会和客户需求，灵活调整业务领域。但制造业并非如此。

比如，我们在上海建设了一座工厂，不可能因为 “上海现在没有利润”，第二天就把工厂搬到其他地方。

工厂在那里，设备在那里，员工也在那里，并不能轻易改变生产地点。

这就是贸易与制造在思维方式上的一个重要区别。

也正因为如此，为了理解彼此的差异，我一直强调：“要站在对方的立场思考问题”。

现在正是需要真正把这一点落实到行动中的时候。

（龙月元总经理）是的。如果站在对方的立场思考问题，看到的情况就会不一样。

从工厂的角度来说，会希望 “既然已经生产出了这个产品，就希望能够把它真正销售出去，并作为有价值的产品推向市场”。

而贸易业务则会根据市场需求灵活调整，可能 “今天销售这个产品，明天销售另一个产品”。

这种差异，一开始对于我们来说确实并不容易理解。

但是随着时间推移，我们也逐渐真正体会到，“工厂的设备不能轻易停下来”。

对于贸易业务而言，在某些情况下主要考虑的是人力成本。但是对于工厂而言，仅仅是拥有和维护设备，就会产生较大的固定成本。如果设备长期处于停产状态，本身就会造成很大的损失。

当然，双方存在一些不容易相互理解的地方是很正常的。

也正因为如此，我认为我们才要努力成为一家拥有制造职能的贸易公司。

目前，我们已经形成了一种新的业务模式：由东京总部提出 “这个项目未来具有发展潜力”，在此基础上推进研发，之后再交由生产部门实现量产，最终由贸易和销售体系将产品推向市场。

这正是贸易与制造开始融合的一个实际案例。

我认为，在过去五年左右的时间里，双方的融合一直在稳步推进。

（陈国平总经理）我认为，公司要实现进一步发展，拥有自主产品是不可或缺的。

而要进一步推进这种融合，最重要的就是加强双方之间的沟通。

事实上，以前当贸易部门告诉我 “这个产品不好卖” 时，我有时也很难马上接受。

但是重新思考之后，我认识到，制造部门不能只生产 “我们自己想生产的产品”，而必须生产市场真正需要的产品。

对于自主产品，我们需要进一步思考：“产品品质怎么样？” “市场情况如何？” “客户是谁？” 

而在制造与市场之间发挥桥梁作用的，恰恰就是贸易部门。

现在，我们制造部门也已经充分认识到了这一点。

例如，我们目前拥有多条生产线，并不是长期只生产一种产品，而是根据市场需求灵活切换不同产品进行生产。

如果双方能够理解彼此的立场，同时进一步理解整个供应链，从生产到销售形成一体化思维，我相信这将成为高化学非常强大的竞争优势。

而要做到这一点，最重要的还是日常持续、充分的沟通。

将贸易与制造的两种优势，凝聚为一种力量